沃尔沃钦培吉：坚守“安全”为先 再去拥抱新能源

　　作为一家有着95年历史的车企，沃尔沃开启激进转型，成了首个全面采用电气化技术的豪华车制造商。按照规划，沃尔沃将在2025年实现全面电气化，纯电车销售占比要占50%以上；至2030年，成为一家纯电豪华车企。

　　沃尔沃坚定地选择了拥抱新能源浪潮，同时仍然坚守“安全”这一核心品牌认知和价值，这是一个有着悠久历史和文化底蕴的公司，对新时代的洞察与应对。

　　沃尔沃大中华区销售公司总裁钦培吉认为，汽车市场从2018年之后，已经进入到存量竞争时代，新能源汽车只不过是在替换燃油车的市场，并不是净增量。

　　而新能源汽车在经历了初期的混沌后，会回归最本质的商业规律。比如靠用户思维发家的新势力们，也向传统车企取经，开始重视综合体系、供应链了。

　　钦培吉指出，沃尔沃会将燃油车时代的品牌价值、技术积累带入新的时代。更重要的是，守住安全的品牌价值的同时，对沃尔沃进行全供应链的打通和重塑。

　　守正出新。沃尔沃是当下传统车企向新能源转型的一个典型样本，也是在新的时代浪潮和行业周期中，可以穿越前行的企业代表，毕竟，趋势是最不可抗拒的。

　　以下为华尔街见闻与钦培吉对话实录：

　　需求萎缩的挑战

　　华尔街见闻：汽车行业经历了不同寻常的上半年。疫情、供应链中断对沃尔沃有什么影响？公司是如何应对的？表现如何？

　　钦培吉：从市场角度说，上半年沃尔沃的的销量、豪华车的市占率基本上稳定。

　　面对芯片短缺、供应链中断，沃尔沃在生产端偏重保障高利润的XC90、XC60等车型，对低利润车型生产进行了调整。这是沃尔沃上半年为了稳住市占率做出的主动调整。

　　疫情对汽车行业的冲击，最直接的便是人员、团队。很多经销商迫于自身压力进行了人员优化。沃尔沃则对一线的顾问和售后的技师有人员保留计划，减少人员流失。在资金链方面，沃尔沃则与银行协商做银票的展期。

　　沃尔沃的这些举措保障了经销商的有生力量，在抵御疫情冲击后，能够迅速恢复正常运转。最终也可以看到，6月解封后，沃尔沃在上海汽车销售市占率反弹速度很快。

　　整体来说，到现在为止，沃尔沃的供应链已经恢复得差不多了。从二季度看，芯片短缺的情况也有所缓和。

　　华尔街见闻：你对下半年的市场有什么判断？

　　钦培吉：对我来说，下半年挑战更多地来自于需求萎缩，而不是供应链。

　　整个市场从2018年之后，已经进入到存量竞争时代。现在大家都看到新能源车爆发得很厉害，但其实都是在替换掉燃油车的市场，并不是净增量。

　　目前整个市场竞争激烈。6月份，购置税减半的政策开始实施，这相当于给车降价了超过4%。一开始一些车企试图利用这个机会收回一些促销政策，但很快就失败了。我们统计下来看，到6月底，所有豪华车品牌在购置税减半政策之外，还有额外的降价，这是市场竞争空前激烈的体现。

　　豪华车领域竞争也非常激烈，总体上我觉得销量还是可以稳住。但中级车就非常痛苦，即便是降价也没有销量的恢复。虽然降价在短期内效果明显，但不利于长远的发展。

　　在这样的激烈竞争下，沃尔沃6月销售了16448辆，环比增长73.9%，远高于乘用车市场42%的整体增长率。

　　总体来看，我认为下半年销量会同比稳住，不会有增量，并且内部竞争愈发激烈。

　　华尔街见闻：目前大部分造车新势力也开始切入豪华车市场。未来行业的竞争趋势会如何呢？未来的汽车品牌又会如何表现？

　　钦培吉：电气化最激进的一批消费者已经过去了，深圳、上海等城市电气化渗透率已经超过40%，现在是主流消费者在进来。

　　这是个品牌混沌期，汽车原有的品牌价值不会完全转移过来，消费者也不会遵循原来的品牌认知。

　　有的燃油车品牌，即便降价，销量也达不到预期，其实就是品牌认知出现了漂移。很多燃油车在新能源时代，在客户的选择清单上排得很后，甚至就不在清单里。

　　这样的情况下，沃尔沃该怎么办？随着很多企业加入到电气化进程中，我个人认为，全行业电气化的背景下，行业将走向“泛品牌”时代，不是以现在的新老势力来区分，而是以功能类别来区分品牌。

　　对沃尔沃来说，挑战在于如何将燃油车时代的品牌资产，传递到电动车时代。沃尔沃会稳守“安全”根基。在一些机构的调查里，前两年，消费者在购买汽车时，会追求极致的科技感，但现在安全性在大家注重的事项中，已经可以排到第六、第七位了，这和燃油车时代接近。尤其是最近也有很多电动车的安全问题出现，大家重视度也在提升。

　　安全性并非陈词滥调，而是品牌价值资产。

　　未来我们在品牌上肯定还是坚持“安全、健康、环保” 不变，坚持“以人为尊”不变，这是我们之所以是沃尔沃的根本，也是沃尔沃存在的价值。

　　顺应时代的变革

　　华尔街见闻：面对电动化趋势，沃尔沃有哪些变革动作？

　　钦培吉：从我自身的角度来说，最大的变革是在渠道上。

　　新势力采取直售模式，燃油车则是经销商渠道。直售走的主要是商超模式，在消费的前端就切入了品牌，直售顾问对于品牌、产品的介绍也比经销商要好得多；经销商聚焦的则是成交，经销商恨不得在顾客刚进店，就介绍价格、卖出金融保险等，这是由它的原始驱动力决定的。

　　沃尔沃是在渠道变革上花费精力比较多的一家。

　　目前，沃尔沃是商超和4S店并行的策略。鼓励经销商在商超布局，上半年已经在全国开了10家城市中心店。沃尔沃希望向新势力学习，至少在主流城市，也能够切入到消费的前端。

　　到2022年底，沃尔沃将新增25家城市中心店和1家直营店。

　　沃尔沃的纯电车型靠自己的直售团队销售，完全按照新势力的模式打造；混动车型则是走代理制模式，过往的经销商变成了一个代理服务商，库存都在沃尔沃这里，全国一口价。

　　同时，沃尔沃也在操练经销商的人员，要改变过去总是在后端等着消费者想法，必须走到前端去。包括品牌介绍端、产品介绍端乃至试驾端。

　　在我看来，商超存在一些销售漏洞，也不符合商业逻辑。

　　消费者的体验在商超模式里，到试驾这个环节就结束了。但汽车是个长期耐用品，购买周期很长，用户做出购买决策的时间也很长。沃尔沃的用户一般要一个月时间完成购买，很少有人直接在商场里下单。

　　经销商则反了过来，消费者进店第一件事基本上是试驾，接着就是成交、交车，这都是后端的环节。现在我们在做的就是把经销商的能力逐渐往前端挤。

　　可以看到，新势力也在走经销商和直售并行的路，他们也希望学习4S店这种快速成交的模式，比较明显的就是小鹏。此外，特斯拉也开始有意识地撤出一些成本特别高的商超模式。对新势力来说，他们的品牌基本上已经实现了，也要开始考虑成本。

　　因此，我认为在渠道变革上，新势力和沃尔沃等车企会形成共识，经销商和直售并行，销售的前后端并进。

　　华尔街见闻：对汽车行业来说，供应链是最核心的环节。新能源时代，沃尔沃对供应链有怎样的新思考？

　　钦培吉：一台车最复杂的是供应链，以及供应链的管理。传统主机厂在这方面有很多经验。这些经验有弊有利，像丰田的供应链管理就很厉害，缺点则是备货太少，需要用效率来替代大量备货。这在上游供应商出问题的时候会受到很大冲击。

　　造车新势力能够取得成功，根本的竞争力是在新的体系化建设上。新能源汽车制造最后还是会落到供应链上，仍是对工业制造体系的考量。人们常说工业4.0，其实就是要在制造体系上不断精细化；C2M模式，就要保持制造业的柔性，适应消费者需求。

　　像蔚小理等新势力，他们宁可在工业端进行调整，也要在商业端不惜代价满足客户需求。

　　现在我们也在学习这些新势力，要满足客户需求。我和瑞典总部也会讲全供应链平衡，就是要打通工业、商业体系。现阶段内部的打通非常重要，而不是工程师思维的人主导整个供应链。

　　作为一家传统车企，沃尔沃也在调整思路，希望在柔性制造等方面进行调整。

　　华尔街见闻：这其实就是流程再造？

　　钦培吉：是的。现在我们也学习新势力，比如对于电动和混动的客户，我们对他们会有交付时间的承诺，交付晚了会有相应的赔偿。

　　这个例子，其实就是在变相向工业端施加压力。从消费端向我们施加压力，再将压力传导到工业端，逼迫工业端转型。

　　不可否认，工厂、工业端对于用户的需求认知是缓慢的。从我的角度来说，我不能只管销售公司，不管工业端。在新的流程体系下，沃尔沃对于消费者需求，对质量问题的快速响应都做的非常好。

　　华尔街见闻：今年这种市场情况下，接下来经营和利润的指标会有调整么？

　　钦培吉：今年上半年材料成本上涨带来的影响非常明显。很多时候我们开玩笑，一个销售公司就是死于最后1000台压库。

　　最后，沃尔沃克服困难，二季度全球收入472亿人民币，还是做得不错。我们的财务指标每年都会有些比较灵活的调整，2022年整体销量和财务指标同比会略微向下调。

　　2025年的中长期规划则没有调整，我们长期规划是为了维持整个系统的稳定，不要出现损失长期利益换短期利益的事情。